Haben Sie manchmal den Eindruck, dass es an der ein oder anderen Stelle im Unternehmen nicht mehr richtig „flutscht“, dass die Mitarbeiter nicht mehr gut zusammenarbeiten oder alles zu lange dauert und die Ergebnisse einfach nicht mehr passen? Oft sind die vermeintlichen Ursachen schnell gefunden und die Lösung lautet „Umorganisation“ oder „Digitalisierung“, was gleichgesetzt wird mit „neue Software“.

Ein Beispiel:

Es mehren sich bei Ihnen die Kundenbeschwerden und Vorstandsbriefe, Ihr Kundenservice würde auf Anfragen spät reagieren und würde lange brauchen, um eine kompetente Antwort zu geben. Außerdem habe man den Eindruck, im Kundenservice „von Pontius zu Pilatus zu laufen“ und bekomme vom richtigen Ansprechpartner erst nach mehreren Anläufen eine Reaktion. Ab und an erhielten Kunden seltsame E-Mails mit dem Betreff „Servicestatus“, mit deren Inhalt sie aber nichts anfangen können.

Darauf angesprochen beschweren sich die Mitarbeiter im Kundenservice über die schlechte CRM-Software [1], die ein sinnvolles Arbeiten nicht möglich mache und die Ursache für die schlechte Reaktion sei.

Sie überlegen daraufhin, eine neue CRM-Software anzuschaffen.

Doch halt! Schauen Sie doch zuerst einmal auf die aktuellen Prozesse im Kundenservice.

Sie analysieren die Ist-Prozesse und stellen u.a. fest:

• Ihr Kundenservice sowie der Vertrieb arbeiten zwar mit der CRM-Software, die anderen Bereiche haben jedoch keinen Zugriff auf die Software und kennen sich damit folglich gar nicht aus. Kundenanfragen werden dennoch im System an die dortigen Mitarbeiter abgegeben und verschwinden sodann in der Bearbeitungsliste des Mitarbeiters im Kundenservice.

• Die Software verfügt seit kurzem über die Funktion „Benachrichtigung des Kunden über den aktuellen Status“, die im Kundenservice allerdings kaum jemand kennt, da das Angebot einer halbjährlichen „Neuerungenschulung“ des Herstellers aus Kostengründen nicht genutzt wird.

• Vorstandsbeschwerden müssen vom Teamleiter und vom Abteilungsleiter gesichtet und zur Weiterleitung an den Vorstand freigegeben werden, ebenso die jeweiligen Antworten auf die Beschwerdebriefe.

Sie erkennen, dass durchaus Ansatzpunkte vorhanden sind, die Schwierigkeiten im Kundenservice vielleicht anders als durch eine neue Software in den Griff zu bekommen:

• Wenn auch andere Bereiche die Software nutzen, wäre ein durchgängiger Workflow der Servicetickets gewährleistet, damit eine schnellere Bearbeitung möglich und auch der Überblick über den Stand der Kontaktbearbeitung einfacher. Kundenanfragen würden nicht „im Nirvana verschwinden“. Zudem wäre zu überlegen, ob der Mitarbeiter im Kundenservice die Kundenanfrage in seiner Bearbeitungsliste behalten sollte, um damit weiterhin die Gesamtverantwortung für den Kontakt ausüben zu können.

• Die Software bietet offenbar über die neue Benachrichtigungsfunktion die Möglichkeit, Kunden schneller und vielleicht sogar (teil-)automatisiert auf dem Laufenden zu halten. Scheinbar gibt es sogar schon Mitarbeiter im Service, die die Funktion zwar kennen, aber diese offenbar nicht effektiv einsetzen. Hier wäre also eine entsprechende Prozessbeschreibung ggf. mit organisatorischen Vorgaben erforderlich.

• Zu prüfen wäre außerdem, ob eine Freigabe durch Team- und Abteilungsleiter wirklich nötig ist. Der jeweilige Sachbearbeiter ist ohnehin am Nächsten an der Sache dran und kann am besten beurteilen, was jeweils zu tun ist. Vielleicht ist ja die Freigabe ein Überbleibsel aus einer hierarchisch geprägten Unternehmenskultur?

Möglicherweise können Sie somit durch relativ einfache Prozessverbesserungen und Einzelmaßnahmen die bestehenden Probleme schon beheben. Wobei nicht verschwiegen werden darf, dass auch die genannten Maßnahmen mit nicht zu unterschätzendem Aufwand verbunden sind und Change-Management erfordern. Denn für die betroffenen Mitarbeiter bedeuten auch solche Maßnahmen eine erhebliche Veränderung ihrer Arbeitsweise. Auch für die Führungskräfte ist eine solche Veränderung oft nicht leicht, wenn sie akzeptieren müssen, dass sie ihren Daumen nicht mehr auf jeden Vorgang haben. Aber auch der ein oder andere Mitarbeiter muss mit der hinzugekommenen Verantwortung umgehen lernen, eben nicht mehr erstmal zur Sicherheit den Chef fragen zu müssen.

Vielleicht kommen Sie nach einer Gesamtbetrachtung aller Chancen und Risiken am Ende dennoch zum Ergebnis, dass die Anschaffung einer neuen CRM-Software sinnvoll ist. Die Gründe hierfür können vielfältig sein: Vielleicht bietet eine neue Online-Lösung die Möglichkeit, dass die Kunden über einen Selfservice ihre Anfragen selbst nachverfolgen können, was auch eine immense Entlastung der Mitarbeiter ergeben könnte. Eventuell stellen Sie Ihre IT-Landschaft ohnehin derzeit auf eine Cloud-Infrastruktur um. Und möglicherweise ist die Liste der unerfüllten Wünsche an die bestehende Software ohnehin lang.

An diesem Beispiel sehen Sie: Eine neue Software muss nicht immer die Lösung der Probleme darstellen. Eventuell „verschlimmbessert“ eine neue Software die Situation nur, weil  bestehenden Probleme nicht wirklich gelöst werden und vielleicht sogar neue Probleme hinzutreten. Nicht zu unterschätzen sind auch die – bei jedweder Softwareeinführung praktisch unvermeidbaren – anfänglichen Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern. Denn die alte Software – so schlecht sie in den Augen der Mitarbeiter auch gewesen sein mag – hat man gekannt und war es gewohnt, damit umzugehen. Die neue Software sieht anders aus, lässt sich anders bedienen und überhaupt war früher ja alles besser…

Andererseits kann eine neue Software ihre Vorteile ausspielen, wenn sie die wesentlichen Probleme löst, die Abläufe und Funktionen der Software mit den betreffenden Unternehmensprozessen abgestimmt sind und die Einführung systematisch, mit einem stringenten Schulungskonzept sowie passenden Dokumentationen und Arbeitshilfen erfolgt.

Dennoch: Jede Software hat im Vergleich zu ihrer Konkurrenz (oder gar zu eingespielten manuellen Prozessen) Vor- und Nachteile. Immer.

Natürlich sollten bei einer neuen Software deren Vorteile gegenüber dem bisherigen Zustand in Summe deutlich überwiegen. Dennoch verteilen sich insbesondere bei größeren Business-Softwarepaketen Vor- und Nachteile meist nicht gleichmäßig über die Nutzer der verschiedenen Programmteile. Diejenigen, die eher die Nachteile der neuen Software abbekommen, werden sich dann wohl schwertun, der Software und den neuen Prozessen Positives abzugewinnen.

Aber egal ob Nutznießer oder Leidtragende der neuen Software und Prozesse, eine strukturierte Einführung von Software und Prozessen sowie systematisches Change-Management hilft in beiden Fällen. Denn auch euphorische „Fans“ der neuen Software können dazu neigen, die Software „drauf los“ zu nutzen und sich nicht an die wohlüberlegten Prozesse zu halten. Auch dadurch kann die Effizienz leiden.

Es zeigt sich: Die Einführung einer neuen Software im Unternehmen ist deutlich mehr als nur mal eine App auf dem Smartphone installieren, wie man es mittlerweile vielleicht aus dem Privaten gewohnt ist. Am Anfang steht zunächst die Frage: Braucht es überhaupt eine neue Software? Sodann sollten erst einmal die bestehenden Prozesse auf dem Prüfstand stehen und erst dann startet die Suche nach einer neuen Software.

Die Neugestaltung der Prozesse und die Suche einer geeigneten Software unterliegt dabei quasi einem rollierenden, iterativen Vorgehen, um am Ende die bestmögliche Verbindung aus angepassten Prozessen und neuer Software zu finden. Schließlich bedarf es auch noch einiger Energie, die neuen Prozesse zusammen mit der neuen Software im Unternehmen einzuführen und zu verankern: Stichwort Change-Management.

Im Lauf eines solchen Vorgehens von der Aufnahme der Ist-Prozesse bis hin zum Change-Management nach Einführung von neuer Software und Prozessen werden ihnen verschiedene Player unterschiedlichster Couleur begegnen: Mitarbeiter (und eventuell Betriebsrat) sind zunächst wenig begeistert, wenn sich die Änderung der Arbeitsabläufe andeutet. (Mit-) Entscheider gilt es zu überzeugen, wenn das Invest in eine neue Software und Prozessveränderungen erforderlich ist. Kosten für ein neues Softwareprodukt werden möglicherweise eher akzeptiert, als das wenig greifbare „Drumherum“ der Einrichtung, Einführung und des Change-Managements. Softwarehersteller werden um Sie als Kunden buhlen und dabei ihr Produkt und die ein oder andere Funktionalität besser darstellen wollen, als sie tatsächlich ist. Und ihre interne IT-Abteilung sieht es wahrscheinlich genau anders herum.

Es empfiehlt sich deshalb, dieses Vorgehen aktiv und durchgängig von Anfang bis Ende zu begleiten. Wenn es die Kapazität und das Know how in Ihrem Unternehmen hergibt, kann eine solche Begleitung intern organisiert werden. Allerdings sollten Sie bedenken, dass ein interner Begleiter insbesondere gegenüber den eigenen Stakeholdern oftmals einen schweren Stand hat, weil er vielleicht mit dem einen oder anderen Kollegen „besser kann“ und dadurch in den Verdacht gerät, bestimmte Interessen zu verfolgen.

Besser ist dann eine neutrale, externe Instanz, die zwar nahe bei Ihnen als Entscheider agiert, dennoch gegenüber allen Beteiligten eine neutrale und objektive Position einnehmen kann. Bei größeren Projekten kann z.B. auch das interne Projektteam durch einen externen Begleiter ergänzt werden.

Durch meine langjährige Erfahrung im IT-Umfeld, nicht nur bei Softwareeinführungsprojekten für Kunden und interne IT, sondern auch bei Prozess- und Organisationsanpassungen (mit und ohne neue Software), kann ich für Sie diese Begleitung als „externe Instanz“ übernehmen und Sie dabei unterstützen, die passenden Impulse an die Prozessbeteiligten zu geben und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Im Rahmen eines unverbindlichen Kennenlerngesprächs können wir Ihre Bedarfe und ein dazu passendes Beratungs- und Begleitungsangebot besprechen.

[1] „Customer Relationship Management“, Kundenmanagement